Empresa: Rutinas defensivas y destrezas de incompetencia

    03 de diciembre de 2009. Por Waldemar J Ramírez

Por Waldemar J Ramírez

Rutinas Defensivas

Una “rutina defensiva” es toda acción llevada a cabo por un individuo o grupo para evitar situaciones que son potencialmente embarazosas y/o amenazantes.

Algunos ejemplos son los siguientes:

  • Evitar y evadir (“Yo no tengo que ver con eso… Eso no es mío…”).
  • Actuar con mano dura y de forma pesada para desalentar la interacción.
  • Acomodar puntos de vista ajenos sin convicción, meramente para aparentar que “me llevo bien con otros”.
  • Abogar sutilmente a favor de nuestra posición, a la vez que cuidamos no “perturbar” los otros puntos de vista.
  • Convertir todo tema potencialmente embarazoso o amenazante en un “asunto indiscutible”, o sea, en algo que no se va a discutir (“vamos a dejar eso para otra ocasión; vamos a discutirlo fuera de la reunión…”).
  • Pretender que los problemas no son tan grandes.
  • Desviar la culpa de lo que no se hace bien; cubrir los errores y luego cubrir el encubrimiento.

¿Puede usted identificar algunas de estas rutinas dentro de su organización? Estos patrones de pensamientos y comportamientos defensivos pueden ser tan dominantes que muchos lo consideran la norma operacional. Pero estas prácticas conducen a un clima de conformismo, a un patrón de errores cada vez más serio, a la postergación de decisiones y a la ejecución inefectiva. En fin: crean una organización inmanejable, caracterizada por un equipo de individuos “diestros en la incompetencia”.

Destrezas de incompetencia

La habilidad de “llevarse bien con los demás” NO necesariamente es siempre una ventaja. Evitando creativamente todo conflicto con sus compañeros de trabajo, algunos ejecutivos eventualmente provocan caos organizacional. La explicación de esto reside en el concepto de “destrezas de incompetencia”. Esto ocurre cuando el ejecutivo domina el uso de rutinas de comportamientos defensivos y evasivos (la “destreza”), produciendo resultados que no son los que en realidad deseaba obtener (la “incompetencia”).

Considere la siguiente situación, probablemente muy familiar en su esencia:

El presidente de una empresa reúne a su alto equipo ejecutivo – todos individuos brillantes y dedicados – para formular un nuevo plan estratégico. La empresa ha venido creciendo enormemente, pero el presidente teme que se avecinan serios retos administrativos y desea reenfocar la organización.

Según él presidente ve las cosas, la compañía está dividida entre aquellos inclinados a vender productos y servicios de aplicación general para las masas, y aquellos orientados a generar productos y servicios hechos a la medida para clientes profesionales. Cada bando sospecha del otro, pero el presidente desea que el equipo ejecutivo - actuando al unísono - tome las decisiones estratégicas necesarias. Se celebran varias reuniones maratónicas con ese propósito. 

Aunque las reuniones se llevan a cabo en un ambiente agradable, el grupo no llega a ningún acuerdo final.  “Compilamos unas listas muy valiosas de asuntos importantes – pero no pudimos llegar a decisiones finales” - comenta uno de los vice-presidentes. Otro añade: "Es desalentador ver que esto nos ocurre cada vez que nos reunimos.” Un tercer ejecutivo expresa con frustración: “¿Cómo crees que se siente nuestra gente al vernos fallar repetidamente?”

Éste es un grupo de altos ejecutivos, que se respetan mutuamente, altamente comprometidos. Sin embargo, cada vez que se reúnen, fallan en crear esa visión y las estrategias que necesitan. ¿Qué está pasando aquí? ¿Son estos ejecutivos realmente tan incompetentes, o son víctimas de sus propias “rutinas defensivas”? 

Eliminando las “Rutinas defensivas”

Hay muchas formas de asesorar un equipo para que elimine sus “rutinas defensivas”. Consideremos los siguientes ejemplos:  

1. Combinar  el “Patrocinio” y el “Cuestionamiento” para promover conversaciones productivas

Una actitud de “patrocinio” conlleva revelar de forma clara los puntos de vista de uno sobre algo. El “cuestionamiento”, por otro lado, conlleva descubrir el razonamiento de otros; no va dirigido a convencer a los demás sobre un punto de vista, sino a descubrir cómo otros forman las conclusiones y creencias detrás de sus acciones. La combinación de ambas actitudes usadas positivamente facilita la apertura entre los miembros de un equipo y promueve el aprendizaje grupal.   

Imagine usted una reunión donde se escucha la siguiente:   

  • “¡Esa es una idea estúpida![(falta de) Patrocinio]
  •  “¿Tú quieres arruinar el acuerdo?” [Cuestionamiento (destructivo)]

Ninguna de estas aseveraciones promueve la apertura necesaria para compartir o aprender. En todo caso, aumentarán las actitudes defensivas de los involucrados en la conversación.  

Considere ahora las siguientes aseveraciones:  

  • “Estoy comprometido con ésta idea [Patrocinio]. Sin embargo, estoy abierto a explorar y entender las dudas que puedas tener sobre esto. ¿Me podrías compartir tus inquietudes?” [Cuestionamiento (constructivo)]”     

Aquí se puede observar la combinación de “patrocinio” y “cuestionamiento” usados  positivamente, creando una invitación a aprender más sobre el asunto en cuestión y alcanzar así una mejor decisión.   

2. Confrontar la rutina defensiva

Se puede también -de forma cortés, pero con firmeza- confrontar la rutina defensiva  preguntándole a  ejecutivo en cuestión: “¿Qué es lo que estás pensando pero no diciendo?”  

3. Quemazones controladas

Otra posibilidad es llevar a cabo instancias de “quemazones controladas”. Esto es, digamos, tomar media hora en la agenda de una reunión grupal para desmenuzar deliberadamente un asunto que –de otra forma– podría ser explosivo, manejándolo controladamente, llevando al grupo a ver los diferentes aspectos del asunto. El equipo desarrolla un entendimiento compartido sobre los dilemas que cada persona experimenta. Los miembros del equipo comienzan a entenderse unos a otros mejor e identifican qué podrían hacer diferente en el futuro – ¡sin evadir el asunto! 

Invitación a la acción

A modo de asignación, identifique una situación reciente donde los resultados de una decisión importante fueron inferiores a lo que se aspiraba lograr. Reconstruya los eventos y las conversaciones que precedieron dicha decisión. Identifique al menos una “rutina defensiva” que tuvo lugar en ese proceso. Evalúe cómo esos pensamientos y comportamientos defensivos pudieron haber influenciado en la calidad de la decisión. Finalmente, reflexione: ¿cómo manejaría este proceso si tuviera que hacerlo otra vez?

(El autor es coach PE, CC, profesor universitario, coach certificado y fundador de Integrant Consulting Associates, compañía dedicada a facilitar niveles superiores de rendimiento y ejecución en individuos y empresas. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com).

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