(+34) 93 521 11 37 (ES)

Por Miguel J. Roldán / Coach Presidente de TISOC

De cómo las organizaciones en este mundo impredecible necesitan una nueva perspectiva de la Planificación Estratégica y como usar Los 13 Principios de Acción Estratégica.

Índice del artículo

Parte 1: La Planificación Estratégica esta muerta

  1. La Planificación Estratégica (PE) hoy versus la Acción Estratégica (AE)
  2. El sentido de la urgencia
  3. Centrarse solo en procesos es igual a no ver las cosas
  4. Lo predecible versus lo impredecible
  5. La parálisis estratégica o el síndrome de “parálisis por análisis”
  6. Las falacias de la planificación estratégica

Parte 2: ¡Viva! la Acción Estratégica

  1. Los 13 Principios para la Acción Estratégica
  2. Conclusión

Parte 1: La Planificación Estratégica esta muerta
Una vez finalizada esta parte lea la Parte 2: ¡Viva! la Acción Estratégica.

ADVERTENCIA:   Si usted es de los que necesita un ambiente predecible para sentirse cómodo y de los que considera que el pensamiento analítico es lo mas importante para una organización, NO LEA ESTO. Seguramente para algunos lo que voy a decir creara polémica, pero es lo que sienten cada vez más muchos grandes del management, y lo que yo también siento.

1. La Planificación Estratégica (PE) hoy versus la Acción Estratégica (AE)

La verdad es que la Planificación Estratégica (PE) al estilo que la hemos usado hasta ahora esta muerta, literalmente. El enfoque actual de PE para definir como una organización esta y cómo va a llegar a lo que se propone ya no produce el resultado deseado. ¿Por qué? En nuestro mundo que cambia dinámicamente, el entorno en el que se ejecutan las acciones es variable de tal forma que no es el mismo que el originalmente previsto.

Sin embargo, los objetivos fundamentales del proceso de Planificación Estratégica siguen siendo tan importantes hoy como siempre. Y es aún más crítica para alinear todos los elementos de la corporación de manera que garanticen que la organización logre sus resultados deseados. Pero a esto, que hay que hacerlo de una forma muy distinta a como se venia haciendo, mas que llamarle Planificación Estratégica, le debemos llamar Acción Estratégica.

Dado que los objetivos fundamentales del establecimiento de la dirección estratégica y la alineación de la organización hacia los objetivos sigue siendo crítico, el proceso mediante el cual se marcan y se logran esos objetivos tiene que cambiar. Para entender mejor porque es esto, vamos a hacer una analogía con el cuerpo humano.

Sabemos que más del 90% de las respuestas de comportamiento a nuestro medio ambiente se producen de forma semiautónoma.   El sistema nervioso determina la respuesta del cuerpo a miles y miles de entradas simultáneas recibidas de nuestro entorno.  El cerebro (nuestro centro de procesamiento) tiene poco que decir sobre cómo nuestro cuerpo responde la mayor parte del tiempo.  Y esto es bueno. Imagínese lo que sería la vida si todas las decisiones tuvieran que procesarse conscientemente en nuestro cerebro para una decisión antes de que cualquier acción se produjera. El sistema es tan fantástico, que todo esto se produce de forma inconsciente, automática.

Piense en lo que sucede cuando usted conduce. Cuando conduce por la autopista a 120 kilómetros por hora, ¿está realmente su pensamiento consciente centrado en la conducción?   ¿Qué porcentaje de su cerebro está coordinando el pie que está presionando el pedal, el brazo que está controlando el volante, mientras disfruta con sus ojos del paisaje que le rodea?   Es muy sorprendente pensar que llegamos a nuestro destino, mientras que nuestros pensamientos conscientes se centran en todo menos en nuestra forma de conducir, por ejemplo, en la agradable conversación con el acompañante, en los pensamientos de lo que tenemos que hacer al llegar y como vamos a hacerlo, nuestras preocupaciones, etc…

¿No sería bueno si nuestras organizaciones pudieran llegar a su destino con el mismo grado de comportamiento semiautónomo, donde la organización podría responder a un entorno que cambia rápidamente y asegurar nuestro éxito final?

Al igual que nuestros cuerpos humanos, las empresas son impulsadas ​​por su propia versión del sistema nervioso de forma semiautónoma. Ejecutivos y gerentes comprenden el sistema nervioso empresarial que guía las decisiones del día a día tomadas y ejecutadas por los cientos o miles de personas que componen la organización, ya que responden a la gran cantidad de datos de entrada procedentes del entorno operativo de la corporación.

Con esta metáfora en mente, volvamos al desafío de la ejecución de la estrategia y el papel de establecer la dirección estratégica y la alineación de las fuerzas dentro de la organización a los resultados deseados.

En el enfoque tradicional de la planificación estratégica, el equipo ejecutivo participa en una sesión de planificación, donde se evalúan las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (el clásico análisis FODA), se establece la dirección futura de la organización, y se trazan planes específicos de acción para lograr los resultados deseados.   Luego se comunican estos planes bien pensados ​​al resto de la organización con «órdenes» especificas sobre lo que cada uno de los diferentes departamentos funcionales llevará a cabo. Se supone que este enfoque probablemente produzca los resultados deseados.

Pero aquí está el defecto, los cambios del entorno cambian ahora a un ritmo más rápido que el propio horizonte de planificación. Dicho simplemente, la dinámica del mercado, ha cambiado de manera tan significativa que antes de que la organización pueda alcanzar los resultados previstos, el entorno ha cambiado y de nada vale lo que hemos planificado tan meticulosamente.

El modelo de ejecución actual se basa demasiado en el equipo directivo (el cerebro de la empresa), y en su participación en la toma de decisiones.   Comenzando con el proceso de planificación y ejecución, el equipo ejecutivo es el fabricante dominante de las decisiones.    Cuando el entorno se movía más lentamente esto era aceptable, pero a día de hoy esto ya no funciona. Es análogo al cerebro que guía cada movimiento mientras se conduce un coche sin darnos cuenta. Tendríamos muchos accidentes si tuviéramos que pensar cada uno de los movimientos, porque se harán mucho mas lentas las reacciones antes los obstáculos en la carretera. De hecho ¿por qué esta penalizado tanto el uso de alcohol cuando se conduce? Porque reduce significativamente esa conducción semiautónoma.

El problema radica en la naturaleza de la toma de decisiones: todas las decisiones se toman en un contexto específico.   Este contexto contiene el marco que nos permite organizar y dar sentido a las miles de entradas de datos recopilados.

En el actual enfoque de la planificación estratégica y la ejecución, el contexto de la organización recae en el equipo ejecutivo y poco o nada se ha hecho para infundir este contexto a toda la organización.   En cambio, lo que usualmente se comunica es sólo el qué y no el cómo del plan y el para qué. O mejor dicho, el cómo se puede comunicar, pero muy mal, y de esta manera en lugar de allanar el camino, colocamos más obstáculos.

Para operar a la velocidad del entorno empresarial actual, las organizaciones deben funcionar de manera semiautónoma, al igual que el cuerpo humano.   Esto requiere un enfoque diferente para la planificación estratégica, con una planificación centrada en el  contexto cambiante. Además, los procesos de decisión deben establecerse de manera que permitan a los individuos (las células de la entidad corporativa) responder rápidamente al entorno de una manera coherente con el contexto sin necesidad de esperar a la toma de decisiones del equipo ejecutivo.

Y ¿cómo se puede operar de manera semiautónoma? Sencillamente actuando según los cambios rápidos, cometiendo errores en dicha actuación y cambiando en el momento.

No se trata ahora de PENSAR-PLANIFICAR-EJECUTAR, sino de ACTUAR-CORREGIR-VOLVER A ACTUAR.

2. El sentido de la urgencia

Y para esto es necesario tener sentido de urgencia. John Kotter en su libro “El sentido de la urgencia” lo explica muy bien cuando en resumen viene a decir que la urgencia es el impulso visceral de hacer las cosas bien en el acto. Las compañías terminan fracasando cuando no generan un verdadero sentido de urgencia entre sus filas. En cambio, contar con un sentido de urgencia permite derribar los peores obstáculos y obtener resultados sólidos.

3. Centrarse solo en procesos es igual a no ver las cosas

Cuando centramos los planes en los procesos, entonces las cosas no funcionan. Porque nos olvidamos que detrás de los procesos hay personas que sienten, recuerdan y piensan, y esto provoca resistencias al cambio. ¿Por qué creen ustedes que el coaching se ha convertido en el mejor aliado para el cambio? Precisamente porque trabaja en las personas y no en los procesos. ¿De que vale un buen proceso si la persona no lo acepta o no se adapta al nuevo proceso?

En un estudio que tuvo como muestra el ranking de 500 empresas Fortune que realizaron restructuraciones, el 70% no consiguieron los resultados propuestos.

Por un lado no se comunico bien el cambio, y por el otro, se pensó que la gente simplemente aceptaría los nuevos procesos, pero la zona de comodidad del ser humano, su sillón, es mucho mas poderoso que el nuevo proceso, hasta que se demuestre lo contrario, y como el cambio es vertiginoso en nuestros tiempos, cuando se demuestre lo contrario, lo mas seguro es que haya cambiado el contexto.

4. Lo predecible versus lo impredecible

Lo cierto es que hasta hace unas décadas lo que sucedía a las organizaciones era mucho mas predecible, y desde el enfoque del análisis estratégico se optaban por métodos predecibles y analíticos: la restructuración, la planificación estratégica, los estudios de mercado, la calidad total, el benchmarking, la reingeniería, y tantas otras. Pero las cosas ya no son así.

Como dice Thomas Friedman en su excelente libro “Caliente, plana y abarrotada”,  el mundo es caliente debido a las excesivas emisiones de CO2 a la atmósfera, generadas por un sistema económico que consume vorazmente los recursos naturales; el mundo es plano por la aparición de Internet, cualquiera puede producir contenidos digitales que se puedan almacenar y enviar a cualquier lugar del mundo, donde se podrán reproducir y comunicarse por Skype, BBM, FaceTime, correo electrónico y otros en tiempo real. Los ordenadores y el software son operativos en cualquier lugar con lo que vivimos en un “ágora global”. Y el mundo también está abarrotado, porque la raza humana no deja de crecer. En 1950 se estimaba que la población alcanzaría los 2.550 millones de personas. En 2010 se estima que seremos 6.850 millones y en 2020 unos 7.580 millones. Además, el 50% de la población ya vive en centros urbanos y ha abandonado la vida rural.

Y por si faltaba poco, lo que parece claro es que después del terremoto de la crisis financiera, los “ángeles caídos” como General Motors o grandes bancos y aseguradoras internacionales, y la crisis de la deuda soberana en Europa y un EE.UU. que “no levantan cabeza”, algo está pasando en este mundo donde la discontinuidad y la incertidumbre son ahora la constante.

Como dice Frank I. Luntz, uno de los profesionales de la comunicación mas respetado de los EE.UU. y asesor de 24 compañías de Fortune 500, en su libro “Ganar”: “Los ganadores se conocen a sí mismos, y responden a sus circunstancias en consecuencia. No subestimes esto. Desde Lehman Brothers hasta General Motors y Circuit City, incontables compañías se han  visto en problemas o han fracasado a causa de lideres que permanecieron en su zona de confort y no emprendieron la acción correcta en el momento justo porque temían dar un paso equivocado”

Observe el lector las analogías de la frase de Luntz con lo que vengo diciendo en este articulo hasta ahora:

1. Responder a las circunstancias en consecuencia. Es decir, el contexto, y no las frías hipótesis “congeladas” de simulaciones falaces que  se realizan muchas veces en PE.

2. Permanecer en la zona de confort. La PE se ha convertido para muchas empresas y en muchas ocasiones en la zona de confort, y entonces, pase lo que pase, y aunque sea evidente, no se toman decisiones contrarias a la misma.

3. Acción correcta en el momento justo porque temían dar un paso equivocado. ¿Acaso las previsiones de la PE eran contrarias a la acción estratégica que tendría que haberse tomado?

Y claro, no nos olvidemos del otro gran terremoto: las Redes Sociales (Social Media). Para Manuel Porrúa García, experto en redes sociales, “están cambiando nuestra realidad social y económica más de lo que Internet lo hizo nunca”

Finalmente, hoy yendo de Cali a Bogotá (después de una conferencia que ofrecí en Cali) en el avión leo la revista de Octubre 2012 de Avianca, la compañía aérea, y leo el siguiente titular: “LA HOJA DE RUTA DE LAS REDES SOCIALES. Lo garantizamos con total exactitud: en este mercado en evolución nada es predecible.” Un artículo escrito por Baratunde Thurston, nacido en Washington, comediante y autor de varios libros. Hasta el mercado que esta marcando enormes cambios impredecibles, es en si mismo impredecible.

5. La parálisis estratégica o el síndrome de “parálisis por análisis”

La gran preocupación es que la planificación estratégica se interpone en el camino de hacer las cosas realidad.

A las personas nos cuesta decidir, nos cuesta enfrentarnos a los problemas, nos cuesta asumir riesgos. Y cuando nos encontramos con la maraña de datos e indicadores, los planes, los formatos, los protocolos y procedimientos que se amontonan en los despachos de los que preparan la planificación estratégica, entonces en lugar de allanar el camino, lo único que estamos haciendo es poniendo mas obstáculos.

En un post de la revista digital Pymes y Autónomos leía: “La actividad empresarial exige dinamismo, eso no quiere decir que se hagan las cosas con prisas y a lo loco, pero tampoco podemos caer en la pasividad. Por eso, la previsión y la anticipación puede servir para evitar que un problema nos paralice cuando ya hemos iniciado el recorrido, pero tampoco nos pueden hacer caer en la previsión excesiva que nos impida arrancar.”

Y Pablo Herrero en otro post dice “Lo único que sabemos es que lo que no va a ocurrir es lo que hemos escrito en el Plan de Marketing.”

Así que la planificación estratégica basada en el PENSAR-PLANIFICAR-EJECUTAR tiene un enorme riesgo: demasiados datos, demasiados análisis en un mundo de incertidumbre constante. Es decir, “parálisis por análisis”.

6. Las falacias de la planificación estratégica

En su clásico trabajo “The rise and fall of strategic planning”, el Prof. Henry Mintzberg, hace, entre otras, las siguientes afirmaciones: “Desde que la planificación arribó en escena a mediados de la década de los 60 en el S. XX, y cuando se creía que era la mejor manera de diseñar e implementar estrategias para acrecentar la competitividad de cada unidad de negocios, esto no se ha podido lograr. Aunque no está muerta, la planificación estratégica ha caído de su pedestal.”

Y no lo dice cualquiera. Henry Mintzberg es un profesor internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá, y se le considera una de las voces mas autorizadas en management.

Hay tres falacias en la planificación estratégica según Mintzberg:

La Falacia de la Predicción. Se supone que el mundo estará detenido mientras se está desarrollando el plan y luego se mantendrá en el curso vaticinado mientras el plan se está implementando.

La evidencia, de hecho, apunta a lo contrario. Mientras que ciertos patrones repetitivos, pueden ser predecibles, la predicción de discontinuidades, tales como la innovación tecnológica, el aumento de precios, o las tendencias, es virtualmente imposible.

La Falacia de la Separación. De acuerdo a esto, las estrategias deben separarse de las operaciones (o “tácticas”). Cuanto se oye hablar de esto. Y yo añado a lo que dice el ilustre profesor, que esto no tiene “ni pies ni cabeza”. Porque es poco menos que dividir la empresa en dos conceptos separados, cuando el día a día del ejecutivo es tan importante como el largo plazo (o mejor dicho, más), ¿o es que alguien duda de que la respuesta a ese correo electrónico puede traer un resultado de tanta importancia como lo que se pretende con la planificación estratégica? Como dice el propio Mintzberg en otro libro imprescindible “Managing”: “La imagen que compartimos del gerente, muestra a una persona que se sienta ante su escritorio a pensar en asuntos de gran envergadura… Los hechos, estudio tras estudio, han demostrado que: a) los gerentes trabajan a un ritmo implacable; b) sus actividades por lo general se caracterizan por la brevedad, la variedad, la fragmentación y la discontinuidad; y c) están orientados con fuerza hacia la acción”

En conclusión, y esto ya lo digo yo, todo lo contrario de lo que preconiza la planificación estratégica:

a. Ritmo implacable versus el mundo detenido mientras se planifica.

b. Brevedad, fragmentación, variedad y discontinuidad (es decir, impredecible) versus largo plazo y predictibilidad.

c. Orientados a la acción versus orientados a la planificación.

La falacia de la formalización. Suponer que la creatividad y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse es una de las falacias clave del planeamiento estratégico.

Y claro, también  lo digo yo, como formalizar tanto cuando la creatividad proviene mas de un enfoque derecho del cerebro, no verbal, de pensamiento mas anárquico, y mucho más intuitivo, y por tanto, no programado, porque precisamente la esencia de la creatividad se basa en los siguientes atributos:

1. Su originalidad para visualizar los problemas de manera diferente y no en forma secuencial como en la planificación estratégica.

2. Su flexibilidad con alternativas que son consideradas en diferentes campos de respuesta, por tanto dentro de importantes rasgos de no predictibilidad, en contraposición a la predictibilidad propia de la planificación estratégica.

3. Su elaboración particular porque se añaden elementos o detalles a ideas que ya existen, modificando alguno de sus atributos de forma constante. Es decir, cambio puro, contrario  a la estabilidad del resultado que se pretende alcanzar con la PE clásica.

Una vez finalizada esta parte lea la Parte 2: ¡Viva! la Acción Estratégica.

acTúa© es el programa de TISOC basado en coaching que revoluciona la Planificación Estratégica pasando a la Acción Estratégica, mediante Los 12 Principios para la Acción Estratégica. Enseñamos a las empresas y organizaciones a lidiar en este mundo de incertidumbre para hacer de el un mundo mejor. Más información en coaching.corporativo@tisoc.com.

Por Miguel J. Roldán, Coach Presidente de TISOC, Escuela Europea Líder en Coaching en Español