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Por Miguel J. Roldán / Coach Presidente de TISOC

De cómo las organizaciones en este mundo impredecible necesitan una nueva perspectiva de la Planificación Estratégica y como usar Los 13 Principios de Acción Estratégica.

Índice del artículo

Parte 1: La Planificación Estratégica esta muerta

  1. La Planificación Estratégica (PE) hoy versus la Acción Estratégica (AE)
  2. El sentido de la urgencia
  3. Centrarse solo en procesos es igual a no ver las cosas
  4. Lo predecible versus lo impredecible
  5. La parálisis estratégica o el síndrome de “parálisis por análisis”
  6. Las falacias de la planificación estratégica

Parte 2: ¡Viva! la Acción Estratégica

  1. Los 13 Principios para la Acción Estratégica
  2. Conclusión

Parte 1: La Planificación Estratégica esta muerta

ADVERTENCIA:   Si usted es de los que necesita un ambiente predecible para sentirse cómodo y de los que considera que el pensamiento analítico es lo mas importante para una organización, NO LEA ESTO. Seguramente para algunos lo que voy a decir creara polémica, pero es lo que sienten cada vez más muchos grandes del management, y lo que yo también siento.

1. La Planificación Estratégica (PE) hoy versus la Acción Estratégica (AE)

La verdad es que la Planificación Estratégica (PE) al estilo que la hemos usado hasta ahora esta muerta, literalmente. El enfoque actual de PE para definir como una organización esta y cómo va a llegar a lo que se propone ya no produce el resultado deseado. ¿Por qué? En nuestro mundo que cambia dinámicamente, el entorno en el que se ejecutan las acciones es variable de tal forma que no es el mismo que el originalmente previsto.

Sin embargo, los objetivos fundamentales del proceso de Planificación Estratégica siguen siendo tan importantes hoy como siempre. Y es aún más crítica para alinear todos los elementos de la corporación de manera que garanticen que la organización logre sus resultados deseados. Pero a esto, que hay que hacerlo de una forma muy distinta a como se venia haciendo, mas que llamarle Planificación Estratégica, le debemos llamar Acción Estratégica.

Dado que los objetivos fundamentales del establecimiento de la dirección estratégica y la alineación de la organización hacia los objetivos sigue siendo crítico, el proceso mediante el cual se marcan y se logran esos objetivos tiene que cambiar. Para entender mejor porque es esto, vamos a hacer una analogía con el cuerpo humano.

Sabemos que más del 90% de las respuestas de comportamiento a nuestro medio ambiente se producen de forma semiautónoma.   El sistema nervioso determina la respuesta del cuerpo a miles y miles de entradas simultáneas recibidas de nuestro entorno.  El cerebro (nuestro centro de procesamiento) tiene poco que decir sobre cómo nuestro cuerpo responde la mayor parte del tiempo.  Y esto es bueno. Imagínese lo que sería la vida si todas las decisiones tuvieran que procesarse conscientemente en nuestro cerebro para una decisión antes de que cualquier acción se produjera. El sistema es tan fantástico, que todo esto se produce de forma inconsciente, automática.

Piense en lo que sucede cuando usted conduce. Cuando conduce por la autopista a 120 kilómetros por hora, ¿está realmente su pensamiento consciente centrado en la conducción?   ¿Qué porcentaje de su cerebro está coordinando el pie que está presionando el pedal, el brazo que está controlando el volante, mientras disfruta con sus ojos del paisaje que le rodea?   Es muy sorprendente pensar que llegamos a nuestro destino, mientras que nuestros pensamientos conscientes se centran en todo menos en nuestra forma de conducir, por ejemplo, en la agradable conversación con el acompañante, en los pensamientos de lo que tenemos que hacer al llegar y como vamos a hacerlo, nuestras preocupaciones, etc…

¿No sería bueno si nuestras organizaciones pudieran llegar a su destino con el mismo grado de comportamiento semiautónomo, donde la organización podría responder a un entorno que cambia rápidamente y asegurar nuestro éxito final?

Al igual que nuestros cuerpos humanos, las empresas son impulsadas ​​por su propia versión del sistema nervioso de forma semiautónoma. Ejecutivos y gerentes comprenden el sistema nervioso empresarial que guía las decisiones del día a día tomadas y ejecutadas por los cientos o miles de personas que componen la organización, ya que responden a la gran cantidad de datos de entrada procedentes del entorno operativo de la corporación.

Con esta metáfora en mente, volvamos al desafío de la ejecución de la estrategia y el papel de establecer la dirección estratégica y la alineación de las fuerzas dentro de la organización a los resultados deseados.

En el enfoque tradicional de la planificación estratégica, el equipo ejecutivo participa en una sesión de planificación, donde se evalúan las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (el clásico análisis FODA), se establece la dirección futura de la organización, y se trazan planes específicos de acción para lograr los resultados deseados.   Luego se comunican estos planes bien pensados ​​al resto de la organización con «órdenes» especificas sobre lo que cada uno de los diferentes departamentos funcionales llevará a cabo. Se supone que este enfoque probablemente produzca los resultados deseados.

Pero aquí está el defecto, los cambios del entorno cambian ahora a un ritmo más rápido que el propio horizonte de planificación. Dicho simplemente, la dinámica del mercado, ha cambiado de manera tan significativa que antes de que la organización pueda alcanzar los resultados previstos, el entorno ha cambiado y de nada vale lo que hemos planificado tan meticulosamente.

El modelo de ejecución actual se basa demasiado en el equipo directivo (el cerebro de la empresa), y en su participación en la toma de decisiones.   Comenzando con el proceso de planificación y ejecución, el equipo ejecutivo es el fabricante dominante de las decisiones.    Cuando el entorno se movía más lentamente esto era aceptable, pero a día de hoy esto ya no funciona. Es análogo al cerebro que guía cada movimiento mientras se conduce un coche sin darnos cuenta. Tendríamos muchos accidentes si tuviéramos que pensar cada uno de los movimientos, porque se harán mucho mas lentas las reacciones antes los obstáculos en la carretera. De hecho ¿por qué esta penalizado tanto el uso de alcohol cuando se conduce? Porque reduce significativamente esa conducción semiautónoma.

El problema radica en la naturaleza de la toma de decisiones: todas las decisiones se toman en un contexto específico.   Este contexto contiene el marco que nos permite organizar y dar sentido a las miles de entradas de datos recopilados.

En el actual enfoque de la planificación estratégica y la ejecución, el contexto de la organización recae en el equipo ejecutivo y poco o nada se ha hecho para infundir este contexto a toda la organización.   En cambio, lo que usualmente se comunica es sólo el qué y no el cómo del plan y el para qué. O mejor dicho, el cómo se puede comunicar, pero muy mal, y de esta manera en lugar de allanar el camino, colocamos más obstáculos.

Para operar a la velocidad del entorno empresarial actual, las organizaciones deben funcionar de manera semiautónoma, al igual que el cuerpo humano.   Esto requiere un enfoque diferente para la planificación estratégica, con una planificación centrada en el  contexto cambiante. Además, los procesos de decisión deben establecerse de manera que permitan a los individuos (las células de la entidad corporativa) responder rápidamente al entorno de una manera coherente con el contexto sin necesidad de esperar a la toma de decisiones del equipo ejecutivo.

Y ¿cómo se puede operar de manera semiautónoma? Sencillamente actuando según los cambios rápidos, cometiendo errores en dicha actuación y cambiando en el momento.

No se trata ahora de PENSAR-PLANIFICAR-EJECUTAR, sino de ACTUAR-CORREGIR-VOLVER A ACTUAR.

2. El sentido de la urgencia

Y para esto es necesario tener sentido de urgencia. John Kotter en su libro “El sentido de la urgencia” lo explica muy bien cuando en resumen viene a decir que la urgencia es el impulso visceral de hacer las cosas bien en el acto. Las compañías terminan fracasando cuando no generan un verdadero sentido de urgencia entre sus filas. En cambio, contar con un sentido de urgencia permite derribar los peores obstáculos y obtener resultados sólidos.

3. Centrarse solo en procesos es igual a no ver las cosas

Cuando centramos los planes en los procesos, entonces las cosas no funcionan. Porque nos olvidamos que detrás de los procesos hay personas que sienten, recuerdan y piensan, y esto provoca resistencias al cambio. ¿Por qué creen ustedes que el coaching se ha convertido en el mejor aliado para el cambio? Precisamente porque trabaja en las personas y no en los procesos. ¿De que vale un buen proceso si la persona no lo acepta o no se adapta al nuevo proceso?

En un estudio que tuvo como muestra el ranking de 500 empresas Fortune que realizaron restructuraciones, el 70% no consiguieron los resultados propuestos.

Por un lado no se comunico bien el cambio, y por el otro, se pensó que la gente simplemente aceptaría los nuevos procesos, pero la zona de comodidad del ser humano, su sillón, es mucho mas poderoso que el nuevo proceso, hasta que se demuestre lo contrario, y como el cambio es vertiginoso en nuestros tiempos, cuando se demuestre lo contrario, lo mas seguro es que haya cambiado el contexto.

4. Lo predecible versus lo impredecible

Lo cierto es que hasta hace unas décadas lo que sucedía a las organizaciones era mucho mas predecible, y desde el enfoque del análisis estratégico se optaban por métodos predecibles y analíticos: la restructuración, la planificación estratégica, los estudios de mercado, la calidad total, el benchmarking, la reingeniería, y tantas otras. Pero las cosas ya no son así.

Como dice Thomas Friedman en su excelente libro “Caliente, plana y abarrotada”,  el mundo es caliente debido a las excesivas emisiones de CO2 a la atmósfera, generadas por un sistema económico que consume vorazmente los recursos naturales; el mundo es plano por la aparición de Internet, cualquiera puede producir contenidos digitales que se puedan almacenar y enviar a cualquier lugar del mundo, donde se podrán reproducir y comunicarse por Skype, BBM, FaceTime, correo electrónico y otros en tiempo real. Los ordenadores y el software son operativos en cualquier lugar con lo que vivimos en un “ágora global”. Y el mundo también está abarrotado, porque la raza humana no deja de crecer. En 1950 se estimaba que la población alcanzaría los 2.550 millones de personas. En 2010 se estima que seremos 6.850 millones y en 2020 unos 7.580 millones. Además, el 50% de la población ya vive en centros urbanos y ha abandonado la vida rural.

Y por si faltaba poco, lo que parece claro es que después del terremoto de la crisis financiera, los “ángeles caídos” como General Motors o grandes bancos y aseguradoras internacionales, y la crisis de la deuda soberana en Europa y un EE.UU. que “no levantan cabeza”, algo está pasando en este mundo donde la discontinuidad y la incertidumbre son ahora la constante.

Como dice Frank I. Luntz, uno de los profesionales de la comunicación mas respetado de los EE.UU. y asesor de 24 compañías de Fortune 500, en su libro “Ganar”: “Los ganadores se conocen a sí mismos, y responden a sus circunstancias en consecuencia. No subestimes esto. Desde Lehman Brothers hasta General Motors y Circuit City, incontables compañías se han  visto en problemas o han fracasado a causa de lideres que permanecieron en su zona de confort y no emprendieron la acción correcta en el momento justo porque temían dar un paso equivocado”

Observe el lector las analogías de la frase de Luntz con lo que vengo diciendo en este articulo hasta ahora:

1. Responder a las circunstancias en consecuencia. Es decir, el contexto, y no las frías hipótesis “congeladas” de simulaciones falaces que  se realizan muchas veces en PE.

2. Permanecer en la zona de confort. La PE se ha convertido para muchas empresas y en muchas ocasiones en la zona de confort, y entonces, pase lo que pase, y aunque sea evidente, no se toman decisiones contrarias a la misma.

3. Acción correcta en el momento justo porque temían dar un paso equivocado. ¿Acaso las previsiones de la PE eran contrarias a la acción estratégica que tendría que haberse tomado?

Y claro, no nos olvidemos del otro gran terremoto: las Redes Sociales (Social Media). Para Manuel Porrúa García, experto en redes sociales, “están cambiando nuestra realidad social y económica más de lo que Internet lo hizo nunca”

Finalmente, hoy yendo de Cali a Bogotá (después de una conferencia que ofrecí en Cali) en el avión leo la revista de Octubre 2012 de Avianca, la compañía aérea, y leo el siguiente titular: “LA HOJA DE RUTA DE LAS REDES SOCIALES. Lo garantizamos con total exactitud: en este mercado en evolución nada es predecible.” Un artículo escrito por Baratunde Thurston, nacido en Washington, comediante y autor de varios libros. Hasta el mercado que esta marcando enormes cambios impredecibles, es en si mismo impredecible.

5. La parálisis estratégica o el síndrome de “parálisis por análisis”

La gran preocupación es que la planificación estratégica se interpone en el camino de hacer las cosas realidad.

A las personas nos cuesta decidir, nos cuesta enfrentarnos a los problemas, nos cuesta asumir riesgos. Y cuando nos encontramos con la maraña de datos e indicadores, los planes, los formatos, los protocolos y procedimientos que se amontonan en los despachos de los que preparan la planificación estratégica, entonces en lugar de allanar el camino, lo único que estamos haciendo es poniendo mas obstáculos.

En un post de la revista digital Pymes y Autónomos leía: “La actividad empresarial exige dinamismo, eso no quiere decir que se hagan las cosas con prisas y a lo loco, pero tampoco podemos caer en la pasividad. Por eso, la previsión y la anticipación puede servir para evitar que un problema nos paralice cuando ya hemos iniciado el recorrido, pero tampoco nos pueden hacer caer en la previsión excesiva que nos impida arrancar.”

Y Pablo Herrero en otro post dice “Lo único que sabemos es que lo que no va a ocurrir es lo que hemos escrito en el Plan de Marketing.”

Así que la planificación estratégica basada en el PENSAR-PLANIFICAR-EJECUTAR tiene un enorme riesgo: demasiados datos, demasiados análisis en un mundo de incertidumbre constante. Es decir, “parálisis por análisis”.

6. Las falacias de la planificación estratégica

En su clásico trabajo “The rise and fall of strategic planning”, el Prof. Henry Mintzberg, hace, entre otras, las siguientes afirmaciones: “Desde que la planificación arribó en escena a mediados de la década de los 60 en el S. XX, y cuando se creía que era la mejor manera de diseñar e implementar estrategias para acrecentar la competitividad de cada unidad de negocios, esto no se ha podido lograr. Aunque no está muerta, la planificación estratégica ha caído de su pedestal.”

Y no lo dice cualquiera. Henry Mintzberg es un profesor internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá, y se le considera una de las voces mas autorizadas en management.

Hay tres falacias en la planificación estratégica según Mintzberg:

La Falacia de la Predicción. Se supone que el mundo estará detenido mientras se está desarrollando el plan y luego se mantendrá en el curso vaticinado mientras el plan se está implementando.

La evidencia, de hecho, apunta a lo contrario. Mientras que ciertos patrones repetitivos, pueden ser predecibles, la predicción de discontinuidades, tales como la innovación tecnológica, el aumento de precios, o las tendencias, es virtualmente imposible.

La Falacia de la Separación. De acuerdo a esto, las estrategias deben separarse de las operaciones (o “tácticas”). Cuanto se oye hablar de esto. Y yo añado a lo que dice el ilustre profesor, que esto no tiene “ni pies ni cabeza”. Porque es poco menos que dividir la empresa en dos conceptos separados, cuando el día a día del ejecutivo es tan importante como el largo plazo (o mejor dicho, más), ¿o es que alguien duda de que la respuesta a ese correo electrónico puede traer un resultado de tanta importancia como lo que se pretende con la planificación estratégica? Como dice el propio Mintzberg en otro libro imprescindible “Managing”: “La imagen que compartimos del gerente, muestra a una persona que se sienta ante su escritorio a pensar en asuntos de gran envergadura… Los hechos, estudio tras estudio, han demostrado que: a) los gerentes trabajan a un ritmo implacable; b) sus actividades por lo general se caracterizan por la brevedad, la variedad, la fragmentación y la discontinuidad; y c) están orientados con fuerza hacia la acción”

En conclusión, y esto ya lo digo yo, todo lo contrario de lo que preconiza la planificación estratégica:

a. Ritmo implacable versus el mundo detenido mientras se planifica.

b. Brevedad, fragmentación, variedad y discontinuidad (es decir, impredecible) versus largo plazo y predictibilidad.

c. Orientados a la acción versus orientados a la planificación.

La falacia de la formalización. Suponer que la creatividad y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse es una de las falacias clave del planeamiento estratégico.

Y claro, también  lo digo yo, como formalizar tanto cuando la creatividad proviene mas de un enfoque derecho del cerebro, no verbal, de pensamiento mas anárquico, y mucho más intuitivo, y por tanto, no programado, porque precisamente la esencia de la creatividad se basa en los siguientes atributos:

1. Su originalidad para visualizar los problemas de manera diferente y no en forma secuencial como en la planificación estratégica.

2. Su flexibilidad con alternativas que son consideradas en diferentes campos de respuesta, por tanto dentro de importantes rasgos de no predictibilidad, en contraposición a la predictibilidad propia de la planificación estratégica.

3. Su elaboración particular porque se añaden elementos o detalles a ideas que ya existen, modificando alguno de sus atributos de forma constante. Es decir, cambio puro, contrario  a la estabilidad del resultado que se pretende alcanzar con la PE clásica.

Parte 2: ¡Viva! la Acción Estratégica

Cambio, incertidumbre, crisis… la velocidad con que nos movemos se ha convertido en la principal característica de nuestra época. Conviene entonces actuar en tiempo real y muy conectados con la organización en el día a día.

Los 13 Principios para la Acción Estratégica

1. Diseñe la Acción Estratégica.
2. Trabaje por contextos.
3. Establezca procesos que permitan responder rápidamente al entorno.
4. Utilice una metodología simple y rápida para tomar decisiones y llegar a compromisos.
5. Inculque en la gente el sentido de la urgencia.
6. En situaciones de extrema incertidumbre, use métodos ágiles de investigación más intuitiva y relacional.
7. No prevea: adapte.
8. Evite la “parálisis por el análisis”
9. Haga coaching individual y de equipos.
10. Genere Campos Creativos.
11. Reconozca resultados, no esfuerzos (solo reconozca estos si hay resultados)
12. De lugar a triunfos rápidos a corto plazo.
13. Combine indicadores. Busque un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de actuación (inductores)

1. Diseñe la Acción Estratégica. Su diseño se diferencia del clásico de la Planificación Estratégica. Solo es coincidente la “Misión”, pero la “Visión”, los “Valores”, los “Objetivos” y los “Indicadores” son diferentes.

Este es el “Mission Statement” de Apple que puede encontrar en las preguntas frecuentes de su página Web (he realizado la traducción al español):

“Apple diseña Mac, las mejores computadoras personales del mundo, junto con OS X, el software iLife, iWork y profesional. Apple lidera la revolución de música digital con su iPod y la tienda online iTunes. Apple ha reinventado el teléfono móvil con su revolucionario iPhone y App Store, y está definiendo el futuro de los medios móviles y dispositivos informáticos con iPad.”

Con esto le basta, no hay visión porque como veremos más abajo su visión es cada nuevo lanzamiento a corto plazo. De hecho, mire en los foros y blogs y vera que dicen cosas así: “Nadie encuentra la declaración de Visión de Apple” (Voice Mirror, por ejemplo, entre otros muchos).

Por si no lo sabe, Apple se ha convertido en la mayor empresa de EE.UU. por capitalización bursátil, superando a Exxon, la corporación petrolera.

  • Misión.

    La misión identifica lo que hace la empresa, a lo que se dedica y los targets de clientes que atiende. Esto es una mera definición, y por tanto, es coincidente con lo que se hace clásicamente en PE.

  • Visión.

    La visión es distinta. Trabajamos no en una visión genérica a muchos años vista, sino en lo que llamo una “visión contextual” Para eso es importante que lea el principio numero 2. Esta visión es lo que la empresa tiene que conseguir en el plazo de un año, según el contexto en el que estamos inmersos. Muchas empresas, muchas, construyen visiones de “cuento de hadas”, muy bien intencionadas en muchos casos, pero suponiendo que las cosas no van a cambiar, y justamente esto es de lo que continuamente estamos hablando en este articulo, de que las cosas van a cambiar. ¿Ha visto a Apple diseñar visiones a largo plazo? La visión de Apple es con cada producto, con cada lanzamiento. Eche un vistazo en You Tube a las conocidas presentaciones de Steve Jobs cada seis meses más o menos. No digo que las empresas no puedan tener visiones a más largo plazo, pero en realidad lo que importa son las visiones contextuales a corto plazo.

  • Compromisos (mejor que Valores)

    Leo en la Declaración de Valores de muchas empresas cosas como estas: honestidad, servicio al cliente, liderazgo, integridad, responsabilidad social, etc… Pero, en la práctica, ¿qué significan? Los valores tienen que ser subyacentes, pero lo importante son los compromisos porque nuestro mundo necesita tanto de parte de todos, que para hacerlo mejor las empresas tienen que contribuir con cosas concretas al desarrollo y el progreso.

    Es curioso como el titulo del informe elaborado y patrocinado por la Fundación Ecología y Desarrollo, la prestigiosa Fundación Carolina y el Ministerio de Asuntos Sociales de España, titulan su informe sobre la responsabilidad social empresarial y los objetivos del milenio dirigido a las empresas españolas con intereses en América Latina (España es junto con EE.UU. el principal inversor) “LA EMPRESA DEL NUEVO MILENIO: DE LOS VALORES A LA ACCIÓN”

    En lugar de decir, por ejemplo, “Valor Solidaridad”, diga cosas como esta: “Contribuir con la creación de 150 puestos de trabajo en el plazo de dos años a la comunidad donde reside nuestra fabrica”

  • Sobre Objetivos lea específicamente los principios 4, 5 y 12; y sobre Indicadores lea el 13.

2. Trabaje por contextos. Yo prefiero llamarle contextos a escenarios. El escenario es una construcción teórica, mientras que el contexto es una realidad actual. Para ello cree una coalición conductora que se reúna para compartir ideas cada seis meses como máximo. Trabaje en esa reunión tres cosas:

  1. Lo que ha cambiado en ese tiempo.
  2. Los nuevos agentes que han aparecido con sus nuevos productos.
  3. Lo que vamos a hacer para contrarrestar los dos puntos anteriores con su correspondiente plan de acción.

3. Establezca procesos que permitan a los individuos responder rápidamente al entorno de una manera coherente con el contexto sin necesidad de esperar a la toma de decisiones del equipo ejecutivo. Es decir, use Unidades de Acción Estratégica en cada área con todos los “equipos-clave de acción”.

4. Para ello, utilice una metodología simple y rápida para tomar decisiones y llegar a compromisos. No he visto nunca algo mas eficaz que el magnifico modelo de The International School Of Coaching – TISOC (organización que presido), que parte de un asunto para llegar a un compromiso en cinco pasos: ASUNTO-OBJETIVO-REALIDAD-OPCIONES-COMPROMISO.

5. Inculque en la gente el sentido de la urgencia. Manolo Álvarez en su blog cuando habla de cómo inculcar en su equipo el sentido de urgencia se pregunta: “¿Por qué simplemente no comprenden que lo tenemos que entregar a tiempo? ¿Que le pasa a mi equipo? ¿Acaso no les importa cumplir con sus fechas de entrega? Si alguna vez ha pensado que esto le ocurre solamente a usted puede sentirse tranquilo. Le pasa a todos y esta falta de sentido de urgencia se puede considerar como una epidemia gerencial.” Este sentido de urgencia puede crearse con algunos elementos que funcionan:

  • Wouter Van Daalen, Director General de Huete & Samhoud nos da el primer elemento para crear el sentido de la urgencia: “Una forma de iniciar un cambio es creando un sentido de urgencia haciendo visibles para los empleados debilidades y amenazas, provocando comentarios como: “Si seguimos así, vamos a perder nuestros clientes…”; “nuestros competidores nos están adelantando…”, etc… El cambio se convierte entonces en una necesidad. Este enfoque es muy apropiado cuando una empresa se encuentra en la zona de confort.”
  • El segundo elemento es crear momentos o espacios que estimulen el sentido de la urgencia.Puede llegar por la mañana y decir al equipo: “Buenos días amigos: hoy tenemos que hacer esto y esto; por lo que Damian, por favor, comienza por acabar el informe; Ana, haz estas llamadas…; Juan conversemos ahora sobre el mensaje comunicacional y en dos horas deberíamos redactarlo…”
  • Ponga plazos y persígalos. Revise semanalmente los avances, y en caso de que no los haya establezca sesiones de supervisión mediante coaching con las personas implicadas. Haga preguntas críticas: No es lo mismo preguntar ¿Por qué esto no esta listo? a preguntar ¿Qué hace falta para que esto esté listo el martes a las 2 de la tarde? También ponga plazos en los asuntos relacionados con la comunicación, por ejemplo, es inaceptable que alguien no conteste un correo electrónico antes de 72 horas como máximo (y yo creo que es mucho)

6. En situaciones de extrema incertidumbre, use métodos ágiles de investigación más intuitiva y relacional. Su sistema de inteligencia tiene que ser más flexible y menos costoso. La investigación de mercados del pasado se basaba en realizar “fotos en 2 dimensiones” del mercado, que se limitaban a dar una explicación plana, por un lado del producto, y por el otro, del mercado.

Pero ahora la foto tiene que ser en 4 dimensiones. Las variables son más complejas. Desde variables extrínsecas como el desarrollo social, la crisis económica, las sorpresas tecnológicas no controlables, el cambio rápido e inexplicable de las tendencias, la propia responsabilidad social del producto y la empresa (piénsese en un producto fabricado, por ejemplo, usando mano de obra infantil y que de eso se entere el consumidor) y las variables intrínsecas del cliente como su personalidad, sus relaciones, su actitud y sobre todo sus conexiones: la posibilidad a través de las redes sociales de enviar mensajes positivos y negativos.

Por todos estos motivos, use inteligencia de negocios estudiando lo que dicen las redes sociales, la prensa, los acontecimientos internacionales y viendo en la calle las tendencias. Y aunque siga usándolos (es bueno) no le de tanta importancia a los estudios de mercado estadísticos, los modelos matemáticos (que tanto han fracasado y se ha visto en la crisis financiera) o a los Focus-Groups (que no dejan de ser una burbuja de la realidad), y use mas la relación con la gente y el “networking” para tomar decisiones.

7. No prevea: adapte. “La adaptación (Holland, 1995) es la habilidad de un sistema de cambiar de comportamiento en presencia de una perturbación. Los sistemas vivos constantemente tienen que adaptarse a cambios en su medio ambiente”

Carlos Gershenson de Universidad Nacional Autónoma de México dice que “La diferencia entre adaptación y predicción es que la segunda trata de actuar antes de que una perturbación afecte el comportamiento esperado de un sistema. Es por esto, que es necesario dotar a nuestros sistemas con adaptabilidad, ya que seguramente habrá situaciones no esperadas, a las cuales el sistema mismo pueda responder, sin necesidad de intervención humana.”

8. Evite la “parálisis por el análisis”

Una historia verdadera

Estudio del Dr. Donald Redelmeir y el Psicólogo Eldar Shafir en 1995 “Medical Decision Making in Situations that Offer Multiple Alternatives” recogido en el libro “Cambia el Chip” de Chip & Dan Heath.

A un médico se le preguntó considerar la historia clínica de un paciente de 67 años de edad con dolor crónico de la artritis de cadera. En el pasado, el paciente había recibido medicamentos para tratar su dolor, pero habían sido ineficaces, por lo que el médico se vio obligado a considerar una opción más drástica: la cirugía de remplazo de cadera, que consiste en rebanar el muslo, arrancando el hueso, serrando el extremo artrítico, y remplazarlo con un implante. La recuperación de la cirugía de remplazo de cadera es larga y dolorosa.

Luego vino un giro inesperado en el caso: una última revisión a los medicamentos que había tomado el paciente revelo un medicamento que no había sido probado. Ahora el médico se enfrentó a un dilema: ¿debería prescribir el medicamento no probado, aun cuando otros medicamentos han fallado, o seguir adelante y remitir el paciente para la cirugía?

Cuando a los médicos se les presentó la historia del caso, el 47% de ellos optó por probar el medicamento, con la esperanza de salvar al paciente de pasar por el quirófano.

En una variación sobre el dilema, a otro grupo de médicos, le presentaron casi exactamente el mismo conjunto de datos, solo que esta vez, se descubrieron dos medicamentos no probados. Si usted fuera el paciente con la cadera artrítica, estaría encantado, sin duda de que dos opciones no quirúrgicas son mejores que una. Pero cuando a los doctores se les presentaron dos medicamentos, sólo el 28% optó por probar cualquiera de ellos.

Esto no tiene sentido. Los doctores estaban actuando como si tener más opciones de medicamentos les llevara a decidir por la cirugía, en lugar de por la medicación. Y sin embargo, el 47% de los médicos, prefirieron el único medicamento no probado a la cirugía. La mera existencia de un segundo medicamento no debería haberlos inclinado hacia la cirugía. Pero así fue.

¿Qué ha pasado aquí? Es la “parálisis por el análisis” Siempre cabrá la posibilidad de pedir más, de informarse más. Y con ello seguramente irá eliminando el grado de riesgo, de incertidumbre. Pero es un proceso sin fin. Y cuando se tome la decisión final ya el tiempo habrá pasado y ya el contexto habrá cambiado.

Para evitar este síndrome:

Clave 1: Dese cuenta y tome conciencia que no toda la información estará disponible. Así que una vez que tenga todos los datos disponibles en ese momento, simplemente no pida más datos.

Clave 2: Genere un sistema de pensamiento compensatorio. Es decir, use para su decisión un 50% de datos y un 50% de intuición. A esto yo le llamo Pensamiento Compensatorio, para lo cual puede usar una herramienta como esta: haga dos columnas y en una de ellas ponga de 5 a 10 conclusiones principales que obtiene de los datos; y en otra ponga de 5 a 10 conclusiones principales que usted percibe o intuye. Evalué cada una de ellas de 0 a 2, siendo 0 irrelevante, 1 razonable pero no importante, 2 importante. Sume la puntuación de sus listas por separado. Si finalmente una de las listas tiene un peso ponderado del 65% o más sobre la otra, no lo dude. Si es menor, vuelva a repasar las columnas otra vez, y en este caso, opte por la columna que mas peso tenga.

Clave 3: Pase a la acción. Es decir, ya no le de mas vueltas. Establezca el plan de ejecución y hágalo.

9. Haga coaching individual y de equipos. Como habrá generado, tal como hemos dicho en el principio 2, una coalición conductora para trabajar por contextos, a este equipo y al resto de implicados clave, hágales coaching individual y de equipos, con el objetivo de ayudarles en la interiorización de lo que se va haciendo, y trabajar las actitudes y competencias necesarias para llevarlas a cabo alineados con la organización.

10. Genere Campos Creativos. Llamo Campos Creativos a los espacios y conversaciones donde se comparten ideas nuevas. No deben tener una periodicidad fija (precisamente por ser creativos, son anárquicos en cierto modo) Para eso es importante hacer preguntas poderosas a los equipos y generar un “espíritu de brainstorming” constante. Para hacerlo, un método efectivo es poner en la mesa un asunto a tratar que le inquieta, después pida opciones a los miembros del equipo. Hágales dos preguntas a cada uno: a) ¿Qué opción has intentado antes y por qué no funciono? b) ¿Qué dos opciones nuevas propones con los recursos que ya tienes o con recursos fácilmente aceptables? Vea que esta segunda pregunta es fundamental, porque muchas veces la gente crea porque inventa acciones de casi ciencia-ficción y altamente costosas que la empresa no puede permitirse. La autentica creatividad esta en hacer cosas nuevas con los recursos disponibles. Tome nota de todo ello y finalmente déjese un máximo de una semana para decidir, y convoque una reunión para comunicar las opciones que finalmente van a llevarse a cabo.

11. Reconozca resultados, no esfuerzos (solo reconozca estos si hay resultados) Cuando hablamos de acción estratégica y coaching hablamos de actuar. En coaching decimos que no podemos llegar a una situación deseada sin que haya acción. Coaching es acción. Y los resultados solo son consecuencia de actuar, e incluso la buena suerte se busca también. Hay una frase celebre en la medicina que Warren Bennis usa en su libro “Criterio” para parafrasear la importancia de un buen criterio: “La operación fue un éxito pero el paciente falleció” Esta frase resume muy bien lo que quiero decir. Las empresas necesitan obtener resultados y por mucho que hagamos esfuerzos, si no los hemos obtenido, al final no hemos conseguido nada. Ahora bien, a una persona que consigue resultados, también hay que reconocerle su esfuerzo, pero en caso contrario, no se va a reconocer un esfuerzo por algo que no se consiguió.

12. De lugar a triunfos rápidos a corto plazo. Como dice John P. Kotter en sus estudios sobre el cambio, uno de los factores que han impedido el cambio en las organizaciones es “no dar lugar a triunfos a corto plazo” Y esto, sigue verificando lo que estamos hablando en este articulo sobre PE. Normalmente la PE basa sus resultados en plazos mas o menos largos, y los plazos cortos los deja para resultados mas bien operativos o tácticos (es decir, mas instrumentales que otra cosa) Pero es importante dar lugar a triunfos significativos (no solo instrumentales) a plazos muy cortos. Soy partidario de que sean como mínimo trimestrales.

13. Combine indicadores. Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de actuación (inductores). Para poder ayudar a que se den triunfos a corto plazo, no basta con establecer indicadores de resultados, es necesario también, considerar indicadores de actuación (inductores) que permitan ir validando que el equipo esta en continua Acción Estratégica y no en el limbo de la planificación y el pensamiento.

Conclusión

Queridos lectores, es posible que algunos de ustedes, los que consideran las grandes virtudes de la Planificación Estratégica (PE) estén consternados con este artículo, otros quizás estén simplemente sorprendidos, y también, muchos otros, estén pensando que este es el camino del futuro. Pero en realidad no soy yo solamente. Muchos pensadores, solo algunos de ellos citados en este artículo, están ayudando al cambio de paradigma.

En su excelente libro “Contingencias” de Marcelo Manucci, expone que hay “Un nuevo paisaje competitivo, con reglas volátiles, sin mayores garantías de resolución. La crisis aparece cuando la previsibilidad se escapa de las manos…” Y añade que entrenarse para las contingencias es “Entender el juego del contexto: leer los patrones de movimiento para definir posiciones estratégicas en un tablero de condicionantes.”

Lo que he pretendido es establecer que existen nuevas reglas de juego cuya base fundamental es la sorpresa constante que proviene de lo impredecible. En Wikipedia puede leerse: “Las redes sociales son estructuras sociales compuestas de grupos de personas, las cuales están conectadas por uno o varios tipos de relaciones, tales como amistad, parentesco, intereses comunes o que comparten conocimientos, e ideas de libre expresión. Puede haber muchos tipos de lazos entre los nodos. La investigación multidisciplinar ha mostrado que las redes sociales operan en muchos niveles, desde las relaciones de parentesco hasta las relaciones de organizaciones a nivel estatal (se habla en este caso de redes políticas), desempeñando un papel crítico en la determinación de la agenda política y el grado en el cual los individuos o las organizaciones alcanzan sus objetivos o reciben influencias.”

En este mundo, por tanto, solo van a ganar la batalla los que:

  1. Actúen sin dilación, y no esperen encontrar la ciencia infusa en un letargo de pensamiento que impida la toma de decisiones en el momento oportuno.
  2. Se adapten a los contextos de forma permanente, cambiando de forma permanente.
  3. Sean creativos y usen la intuición como una forma de pensar más flexible, más divertida y más anárquica.
  4. Analicen las cosas no en estudios de mercado y planificaciones concienzudas, sino hablando con la gente y estando al día en las redes sociales. Es decir, una nueva forma de inteligencia de negocio.
  5. Y por supuesto, los que entiendan que el negocio ya no funciona en dos dimensiones, sino en cuatro dimensiones, donde la responsabilidad social y otros factores son importantes. Y esto implica una red de interrelaciones e interconexiones complicadas fuera de los mecanismos planos de la antigua PE, que incluyen no solo lo externo, sino las propias relaciones de las personas en juego y sus actitudes.

Pero no se asusten. No estoy diciendo que la PE no siga teniendo mucho que decir, pero lo tiene que hacer de otra manera, con otros sistemas y con otras perspectivas. Y para empezar hay que cambiarle el nombre: de Planificación Estratégica a ACCIÓN ESTRATÉGICA.

acTúa© es el programa de TISOC basado en coaching que revoluciona la Planificación Estratégica pasando a la Acción Estratégica, mediante Los 12 Principios para la Acción Estratégica. Enseñamos a las empresas y organizaciones a lidiar en este mundo de incertidumbre para hacer de el un mundo mejor. Más información en coaching.corporativo@tisoc.com.