Por Miguel J. Roldán / Coach Presidente de TISOC

Preguntas que debe hacerse desde el coaching antes que sea demasiado tarde

Continuación y última parte del artículo. Para leer la parte 1 picha aquí.

Feedback

La retroalimentación es una calle de dos vías. Usted debe evaluar qué tan bien da feedback y que tan bien lo recibe. Muchos líderes bien intencionados no pueden proporcionar información contundente, directa y oportuna a sus subordinados.

Este problema se produce por varias razones. Por lo general, los gerentes tienen miedo de que la crítica desmoralice a los empleados, que las discusiones se conviertan en  una confrontación, o que las conversaciones francas no gustaran a algunos. Esto lleva a muchos directivos a aplazar dar retroalimentación hasta el momento de las evaluaciones de desempeño anuales.

Este es un gran error. Las personas son más receptivos a aprender sobre sí mismos cuando el feedback se ofrece durante todo el año. Los empleados tienen más probabilidades de permanecer en su empresa si entienden las cuestiones que deben abordar.

Para hacer un feedback adecuado, debe tener en cuenta las características que este debe tener:

  1. Inmediato. De el feedback cuando ocurran las cosas, no espere tiempo. No deje pasar más de 24 horas.
  2. Continuo. Acompañe a sus equipos con feedback de forma continuada, no solo en los plazos obligados de las evaluaciones de desempeño. Hacer feedback solo en esos momentos no sirve para nada.
  3. Sintético. De el feedback usando datos, hechos, gráficos de forma sintética y muy sencilla.

Es mucho más difícil obtener feedback sincero de sus subordinados. Debe cultivar una red de colaboradores que están dispuestos a ser directos con usted. Igualmente importante es lo que hace con la retroalimentación. Si actúa en lo que otros le dicen, podrá mejorar su propio desempeño, aumentar la confianza y mantener el ciclo de retroalimentación abierta.

Pregúntese a si mismo:

  1. ¿Debo darle a la gente información oportuna y directa de cómo actuar?
  2. ¿Tengo cinco o seis colaboradores que me dicen las cosas que no quiero escuchar, pero necesito escuchar?

Planificación de la sucesión

¿Ha elegido uno o más sucesores potenciales?

Si no ha identificado los sucesores potenciales y desarrollado en ellos las habilidades de liderazgo necesarias, entonces está contribuyendo al estancamiento en  su negocio y a su propio estancamiento personal. No habrá suficientes líderes para hacer crecer el negocio.

Si pide desafíos a los otros, debe delegar más a ellos. Esto le da la libertad para centrarse en asuntos críticos estratégicos que enfrenta la empresa. Cuando las personas no tienen un reto, pueden empezar a buscar oportunidades en otros lugares.

La planificación de la sucesión significa que su gente tiene que mejorar su desempeño, usted será más exitoso a través de ellos, y preparara el camino para su propia promoción. La falta de planeación activa para la sucesión significa que no delega lo suficiente y esto va a convertirse en un cuello de botella en la toma de decisiones.

Pregúntese a si mismo:

  1. ¿Tengo, al menos, en mente, uno o más sucesores potenciales?
  2. ¿Les entreno y les doy tareas desafiantes?
  3. ¿Estoy delegando lo suficiente?
  4. ¿Me he convertido en un cuello de botella en la toma de decisiones?

Evaluación y Alineamiento

Su negocio está cambiando constantemente. Así son sus clientes. Dependiendo de su industria, esto puede ser rápido o extremadamente rápido. Si usted no cambia junto con el ambiente de negocios, usted puede gravemente estar fuera de la alineación que necesita su empresa con su entorno. Lo que te tiene hoy no necesariamente va a servir mañana. Las personas que contrata, la forma en que los organiza, los incentivos económicos que les ofrece, e incluso las tareas que delega pueden no crear la cultura y los resultados que son críticos para el éxito.

¿Ha revisado para ver si el diseño de su organización todavía se alinea con los factores clave de éxito para su negocio? Los ejecutivos eficaces buscan con regularidad asesoramiento, coaching  y nuevas perspectivas de personas externas que no están tan emocionalmente involucradas en el negocio. Esto les permite determinar si los aspectos históricos relevantes de la empresa siguen siendo fundamentales para el éxito de mañana.

Pregúntese a ti mismo:

  1. ¿El diseño de mi empresa todavía se alinea con los factores clave de éxito?
  2. Si tuviera que diseñar mi negocio desde cero, ¿cómo lo haría? ¿cómo se diferencia de la configuración actual?
  3. ¿Debo crear un grupo de trabajo para responder a estas preguntas y hacer recomendaciones?

Liderar bajo presión

Las acciones de un líder en momentos de estrés tienen un impacto profundo en la cultura de la empresa y los comportamientos de los empleados. Los líderes exitosos deben ser conscientes de sus factores desencadenantes de estrés (estresores) y reacciones personales (estrés). Los comportamientos deben ser coherentes con las creencias y valores fundamentales, sin importar la gravedad de la tensión.

La presión es una parte normal de hacer negocios, y es absolutamente necesaria (la llamamos estrés positivo), pero afecta a las personas de manera diferente. Lo que puede provocar la ansiedad para un individuo puede no molestar a otro. Como líder, usted debe vigilarse de cerca. Las emociones son contagiosas, más aún, cuando provienen del líder.

Debe ser lo suficientemente consciente de sí mismo para reconocer las situaciones que le generan ansiedad y para manejar su comportamiento, y así, evitar el envío de mensajes contraproducentes a su equipo.

Pregúntese a si mismo:

  1. ¿Qué acontecimientos me crean presión?
  2. ¿Cómo me comporto bajo presión?
  3. ¿Qué señales puedo enviar a los subordinados?
  4. ¿Son estas señales, de ayuda (estrés positivo), o socavan el éxito de mi negocio (estrés negativo)?

Mantenerse fiel a si mismo

Los ejecutivos exitosos desarrollan estilos de liderazgo que se adaptan a sus necesidades de negocio, así como a sus creencias personales y a su personalidad.

Las empresas necesitan líderes que puedan expresar opiniones muy arraigadas, en lugar de imitar a la línea general. No se detenga por motivos políticos ¿Anima a su gente a expresar sus opiniones? No pase de puntillas sobre cuestiones importantes y fomente un ambiente que anime a los empleados para hacerlo.

Pregúntese a si mismo:

  1. ¿Es mi estilo de liderazgo adecuado para la situación? ¿Refleja quién soy realmente?
  2. ¿Me hago valer lo suficiente?
  3. ¿Soy demasiado políticamente correcto?
  4. ¿La ansiedad acerca de mi próxima promoción o bono, me hacen dudar cuando quiero expresar mis puntos de vista?

En las primeras etapas de su carrera, usted puede haber recibido mucha orientación y apoyo de sus superiores y mentores. Como ya ha sido promovido, ha encontrado probablemente menos fuentes de retroalimentación honesta y útil. Cada cierto tiempo los errores salen a la luz, y no puede permitirse que sea demasiado tarde para arreglarlos.

Los líderes exitosos no cesan de hacerse, y hacer a los otros, preguntas difíciles para mantener el rumbo en un mundo de rápidos cambios. Recuerde que debe dar un paso atrás y ganar nuevas perspectivas para que esté preparado con un nuevo plan de juego, cuando se produce el cambio. No vea los errores cuando sea demasiado tarde.
Estas preguntas están diseñadas para encender en usted una seria introspección. Ellas pueden ser aún más productivas si las discute con un coach.

¿Cuándo es la última vez que se hizo usted un chequeo de su liderazgo?

Por Miguel J. Roldán, Coach Presidente de TISOC, Escuela Europea Líder en Coaching en Español

ELC es el programa de TISOC para la Alta Dirección, y en ella se trabaja sobre 8 dimensiones de liderazgo claves. Para más información aquí.