¿Como analizar el liderazgo? Un chequeo a su liderazgo

Preguntas que debe hacerse desde el coaching, para analizar su liderazgo, antes que sea demasiado tarde, ¡No importa qué tan exitoso y talentoso es usted!

Preguntas que debe hacerse desde el coaching para analizar el liderazgo, antes que sea demasiado tarde.

No importa qué tan exitoso y talentoso es usted, ha cometido errores y ha adquirido malos hábitos. Algunos son antiguos, otros, al parecer, han aparecido de repente. Los comportamientos que le han funcionado hasta el momento pueden ser ahora inefectivos.

Tal vez usted no está satisfecho con su evaluación de desempeño. Tal vez usted está preocupado por una sensación de que no está en su mejor momento. Es hora de despertar. Incluso, destacados dirigentes, siempre luchan en momentos de su carrera en los que se sienten “fuera de la pista”.

Puede ser difícil detectar el problema específico cuando esta en medio de él. Cambios en el entorno, los competidores e incluso las circunstancias personales pueden hacerle desviarse de su curso. Los líderes exitosos no siempre están en el buen camino, pero han desarrollado técnicas para el reconocimiento de sus vulnerabilidades y realizar los ajustes lo más pronto posible. El coaching es el mejor aliado.

Como Charles Darwin dijo: “No es la más inteligente de las especies la que sobrevive más tiempo, es la más adaptable.”

La mejor manera de hacer ajustes rápidos es dar un paso atrás periódicamente, observar y preguntarse varias cuestiones clave. Le aconsejo hacerlo cada tres o seis meses, este tiempo depende de la naturaleza de su propio negocio y del mercado.

Un chequeo para analizar su liderazgo desde el Coaching

Pregúntese a si mismo cómo lo está haciendo y lo que debe hacer de manera diferente y asegúrese de contestarse con la verdad. Tan simple como esto pueda parecer, muchas personas se sorprenden por sus respuestas a las preguntas básicas para gestionar y analizar el liderazgo.

¿Cómo lo esta haciendo usted?

Los líderes deben hacerse preguntas que se dirigen a siete áreas. No hay respuestas “correctas”, por supuesto. Algunas de estas preguntas van a resonar más que otras.

Kaplan asegura que ejecutivos de éxito siempre pueden mejorar su rendimiento y anticiparse a los problemas graves de negocios dando un paso atrás y tomándose el tiempo para reflexionar (“¿Qué preguntar a la persona en el espejo”, Harvard Business Review, Diciembre de 2006).

Los siete puntos importantes de control para analizar el liderazgo que deben examinarse son:

• 1. Visión y Prioridades.
• 2. Manejo del Tiempo.
• 3. Feedback.
• 4. Planificación de la sucesión.
• 5. Evaluación y Alineamiento.
• 6. Liderar bajo presión.
• 7. Mantenerse fiel a si mismo.

El coaching nos dice que tener buenas respuestas es mucho menos importante que tomarse el tiempo para hacer preguntas duras y honestamente examinar nuestras fortalezas y debilidades. Las cuestiones propuestas en cada una de estas áreas de liderazgo están destinadas a despertar su reflexión. Usted, basándose en este esquema puede construir su propia lista de preguntas.

El objetivo aquí es obtener información valiosa sobre cómo puede mantenerse en el camino correcto en un entorno empresarial en constante cambio. Puede utilizar esta lista de preguntas para analizar el liderazgo cada pocos meses para su auto-evaluación y conocer los tabúes del liderazgo.

Visión y Prioridades

Muchos líderes de negocios no se hacen dos preguntas importantes:

• 1. ¿Con qué frecuencia debo comunicar la visión y las prioridades de mi negocio?
• 2. ¿Serán  mis empleados, si se les pide, capaces de articular la visión y las prioridades?

Es difícil liderar a la gente si no tienen una sólida comprensión de dónde se dirigen y qué se espera de ellos. Por desgracia, por la prisa con las que se desarrollan las actividades del día a día, los líderes no comunican con talento suficiente sobre el “porqué” de sus empresas. Se descuidan en explicar su visión de una manera fácil de entender, sin mencionar los pasos necesarios a las personas que son responsables de dirigir la empresa.

Los empleados quieren saber dónde se dirige el negocio y las áreas en las que deben centrar su atención. Muchos gerentes, en muchos casos involuntariamente, no comunican las prioridades específicas que dan sentido a la visión.

Hay una desconexión entre usted y los miembros del equipo si estos no pueden identificar cómo las prioridades “macro” se traducen en medidas concretas y viables.

Pregúntese a si mismo:

• ¿Con qué frecuencia debo comunicar una visión para mi negocio?
• ¿He identificado y comunicado de tres a cinco prioridades clave para el logro de esta visión?
• ¿Pueden mis empleados articular la visión y las prioridades?

Manejo del Tiempo

¿Cómo pasa su tiempo? Esta pregunta es muy sencilla, sin embargo, juega un papel importante en la ejecución de su visión y sus prioridades. El tiempo es su bien más preciado. Lamentablemente, muchos líderes no pueden con precisión contestar esta pregunta. Es de vital importancia para ellos hacer un seguimiento de su tiempo para que puedan obtener una evaluación realista y honesta de cómo se asignan sus tareas y prioridades. Puede sorprenderse de encontrar una desconexión entre sus principales prioridades y la forma en que realmente pasa su tiempo.

La gente ve señales de un buen líder cuando verifica en este una adecuada gestión del tiempo, cuando prioriza las acciones, las prioridades del negocio, y la buena asignación de las actividades al equipo.

La asignación de tiempo puede variar, dependiendo de la época del año, los cambios de personal y los factores externos. Sin embargo, la gestión del tiempo debe convertirse en una decisión consciente que se ajuste a su visión y sus prioridades. Una revisión periódica de cómo invertir su tiempo es de vital importancia.

Pregúntese a si mismo:

• ¿Cómo estoy gastando mi tiempo? ¿Se ajusta esto a mis prioridades?
• ¿Cómo están mis subordinados gastando su tiempo? ¿Se ajusta esto a las prioridades clave del negocio?

La retroalimentación es una calle de dos vías. Usted debe evaluar qué tan bien da feedback y que tan bien lo recibe. Muchos líderes bien intencionados no pueden proporcionar información contundente, directa y oportuna a sus subordinados.

Este problema se produce por varias razones. Por lo general, los gerentes tienen miedo de que la crítica desmoralice a los empleados, que las discusiones se conviertan en  una confrontación, o que las conversaciones francas no gustaran a algunos. Esto lleva a muchos directivos a aplazar dar retroalimentación hasta el momento de las evaluaciones de desempeño anuales.

Este es un gran error. Las personas son más receptivos a aprender sobre sí mismos cuando el feedback se ofrece durante todo el año. Los empleados tienen más probabilidades de permanecer en su empresa si entienden las cuestiones que deben abordar.

Para hacer un feedback adecuado, debe tener en cuenta las características que este debe tener:

1. Inmediato. De el feedback cuando ocurran las cosas, no espere tiempo. No deje pasar más de 24 horas.
2. Continuo. Acompañe a sus equipos con feedback de forma continuada, no solo en los plazos obligados de las evaluaciones de desempeño. Hacer feedback solo en esos momentos no sirve para nada.
3. Sintético. De el feedback usando datos, hechos, gráficos de forma sintética y muy sencilla.

Es mucho más difícil obtener feedback sincero de sus subordinados. Debe cultivar una red de colaboradores que están dispuestos a ser directos con usted. Igualmente importante es lo que hace con la retroalimentación. Si actúa en lo que otros le dicen, podrá mejorar su propio desempeño, aumentar la confianza y mantener el ciclo de retroalimentación abierta.

Pregúntese a si mismo:

1. ¿Debo darle a la gente información oportuna y directa de cómo actuar?
2. ¿Tengo cinco o seis colaboradores que me dicen las cosas que no quiero escuchar, pero necesito escuchar?

Planificación de la sucesión

¿Ha elegido uno o más sucesores potenciales?

Si no ha identificado los sucesores potenciales y desarrollado en ellos las habilidades de liderazgo necesarias, entonces está contribuyendo al estancamiento en  su negocio y a su propio estancamiento personal. No habrá suficientes líderes para hacer crecer el negocio.

Si pide desafíos a los otros, debe delegar más a ellos. Esto le da la libertad para centrarse en asuntos críticos estratégicos que enfrenta la empresa. Cuando las personas no tienen un reto, pueden empezar a buscar oportunidades en otros lugares.

La planificación de la sucesión significa que su gente tiene que mejorar su desempeño, usted será más exitoso a través de ellos, y preparara el camino para su propia promoción. La falta de planeación activa para la sucesión significa que no delega lo suficiente y esto va a convertirse en un cuello de botella en la toma de decisiones.

Pregúntese a si mismo:

1. ¿Tengo, al menos, en mente, uno o más sucesores potenciales?
2. ¿Les entreno y les doy tareas desafiantes?
3. ¿Estoy delegando lo suficiente?
4. ¿Me he convertido en un cuello de botella en la toma de decisiones?

Evaluación y Alineamiento

Su negocio está cambiando constantemente. Así son sus clientes. Dependiendo de su industria, esto puede ser rápido o extremadamente rápido. Si usted no cambia junto con el ambiente de negocios, usted puede gravemente estar fuera de la alineación que necesita su empresa con su entorno. Lo que te tiene hoy no necesariamente va a servir mañana. Las personas que contrata, la forma en que los organiza, los incentivos económicos que les ofrece, e incluso las tareas que delega pueden no crear la cultura y los resultados que son críticos para el éxito.

¿Ha revisado para ver si el diseño de su organización todavía se alinea con los factores clave de éxito para su negocio? Los ejecutivos eficaces buscan con regularidad asesoramiento, coaching  y nuevas perspectivas de personas externas que no están tan emocionalmente involucradas en el negocio. Esto les permite determinar si los aspectos históricos relevantes de la empresa siguen siendo fundamentales para el éxito de mañana.

Pregúntese a ti mismo:

1. ¿El diseño de mi empresa todavía se alinea con los factores clave de éxito?
2. Si tuviera que diseñar mi negocio desde cero, ¿cómo lo haría? ¿cómo se diferencia de la configuración actual?
3. ¿Debo crear un grupo de trabajo para responder a estas preguntas y hacer recomendaciones?

Liderar bajo presión

Las acciones de un líder en momentos de estrés tienen un impacto profundo en la cultura de la empresa y los comportamientos de los empleados. Los líderes exitosos deben ser conscientes de sus factores desencadenantes de estrés (estresores) y reacciones personales (estrés). Los comportamientos deben ser coherentes con las creencias y valores fundamentales, sin importar la gravedad de la tensión.

La presión es una parte normal de hacer negocios, y es absolutamente necesaria (la llamamos estrés positivo), pero afecta a las personas de manera diferente. Lo que puede provocar la ansiedad para un individuo puede no molestar a otro. Como líder, usted debe vigilarse de cerca. Las emociones son contagiosas, más aún, cuando provienen del líder.

Debe ser lo suficientemente consciente de sí mismo para reconocer las situaciones que le generan ansiedad y para manejar su comportamiento, y así, evitar el envío de mensajes contraproducentes a su equipo.

Pregúntese a si mismo:

1. ¿Qué acontecimientos me crean presión?
2. ¿Cómo me comporto bajo presión?
3. ¿Qué señales puedo enviar a los subordinados?
4. ¿Son estas señales, de ayuda (estrés positivo), o socavan el éxito de mi negocio (estrés negativo)?

Mantenerse fiel a si mismo

Los ejecutivos exitosos desarrollan estilos de liderazgo que se adaptan a sus necesidades de negocio, así como a sus creencias personales y a su personalidad.

Las empresas necesitan líderes que puedan expresar opiniones muy arraigadas, en lugar de imitar a la línea general. No se detenga por motivos políticos ¿Anima a su gente a expresar sus opiniones? No pase de puntillas sobre cuestiones importantes y fomente un ambiente que anime a los empleados para hacerlo.

Pregúntese a si mismo:

1. ¿Es mi estilo de liderazgo adecuado para la situación? ¿Refleja quién soy realmente? ¿Dedico tiempo a analizar mi liderazgo?
2. ¿Me hago valer lo suficiente?
3. ¿Soy demasiado políticamente correcto?
4. ¿La ansiedad acerca de mi próxima promoción o bono, me hacen dudar cuando quiero expresar mis puntos de vista?

En las primeras etapas de su carrera, usted puede haber recibido mucha orientación y apoyo de sus superiores y mentores. Como ya ha sido promovido, ha encontrado probablemente menos fuentes de retroalimentación honesta y útil. Cada cierto tiempo los errores salen a la luz, y no puede permitirse que sea demasiado tarde para arreglarlos.

Los líderes exitosos no cesan de hacerse, y hacer a los otros, preguntas difíciles para mantener el rumbo en un mundo de rápidos cambios. Recuerde que debe dar un paso atrás y ganar nuevas perspectivas para que esté preparado con un nuevo plan de juego, cuando se produce el cambio. No vea los errores cuando sea demasiado tarde.
Estas preguntas están diseñadas para encender en usted una seria introspección. Ellas pueden ser aún más productivas si las discute con un coach.

¿Cuándo es la última vez que se hizo usted un chequeo y analizar el liderazgo? El Coaching ejecutivo puede ayudarle a analizar su liderazgo.

Miguel J. Roldán destacó como una de las figuras más influyentes del Coaching en España y Latinoamérica, desde su función de Presidente y Coach de TISOC y a través de sus acertadas entrevistas, escritos, cursos y ponencias.