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Por Miguel J. Roldán / Coach Presidente de TISOC

"Las decisiones más importantes que hará en sus primeros 90 días,  probablemente serán sobre las personas de su equipo. Tener  éxito en la creación de un equipo de alto rendimiento puede ejercer una enorme influencia en la creación de valor. En caso contrario se enfrentará a graves dificultades, ya que ningún líder puede esperar lograr mucho solo "  Michael Watkins.

Evaluar el trabajo en equipo para decidir quién se quedara y quien se debe ir, es una de las tareas más importantes a las que un ejecutivo se enfrenta en la transición hacia una nueva posición. Se puede crear o destruir el apalancamiento conseguido, y el liderazgo es una cuestión de apalancamiento personal también.

Cada año, alrededor del 25% de los gerentes en el típico ranking Compañías de Fortune 500 cambian de trabajo. De los “high-performers” (lideres con alta experiencia y rendimiento comprobado) la mayoría pasan un promedio de cuatro años en una posición. Los lideres “high-potential” (lideres con elevado potencial en puestos medios y con amplias posibilidades de ascenso) cambian con más con frecuencia: cada 2,5 a 3 años. Estas estadísticas demuestran porque los líderes deben construir equipos fuertes, compuestos por las personas adecuadas en los puestos adecuados, y deben hacerlo lo más rápidamente posible.

Las primeras semanas son cruciales para el aprendizaje y la evaluación. Los líderes deben mantener el equilibrio adecuado de confianza y humildad, mientras que hacen preguntas de sondeo y escuchan activamente. Durante este tiempo, los líderes son más vulnerables. Sin una red de apoyo firme en la nueva posición, deben aprender todo lo que puedan sobre la organización, sus estrategias, clientes y equipos, en el plazo de tiempo más breve posible.

Los líderes deben dedicar un porcentaje importante de tiempo para conocer a los miembros actuales del equipo. Si usted es promovido a una nueva posición dentro de la organización, es probable que este familiarizado con algunas de las personas clave de su nuevo equipo. Pero si la transición es desde el exterior, se enfrenta a la tarea de identificar y colocar a las personas adecuadas en las posiciones adecuadas, y este desafío es mucho mayor. En cualquiera de los casos, debe elegir sabiamente, sin interferir en el rendimiento a corto plazo, ya que la empresa, con usted o sin usted, tiene que seguir prestando servicios y funcionando.

¿Cómo evaluar a su actual equipo tan pronto como sea posible? ¿Cómo se puede reducir la curva de aprendizaje e impulsar el rendimiento de su equipo en los primeros 90 días? ¿Cuáles son los errores más comunes de los líderes en sus nuevas posiciones?

Criterios para evaluar un equipo existente

Al realizar su evaluación, usted encontrará algunos empleados excelentes, algunos mediocres y algunos no satisfactorios para su visión. Va a heredar un grupo con su propia dinámica y  unos hábitos de trabajo. No puede permitirse el lujo de hacer uno de los errores comunes: reuniéndolos en una sala, diciéndoles  que usted está a cargo ahora, y que se propone hacer algunos cambios y cuenta con ellos. En lugar de eso, tendrá que conocer quién es quién, las funciones de cada persona y verificar cómo el equipo ha trabajado hasta ahora.

Entre y sacuda el árbol, y le doy garantía que perderá algunos de sus mejores frutos. Antes de actuar es necesario evaluar a fondo.  Las acciones no evaluadas le harán perder confianza y credibilidad, y sin darse cuenta puede perder valiosos miembros del equipo

Usted se formará una impresión cada vez que conoce a alguien. Mantenga esos pensamientos en su recamara (en TISOC  le llamamos “técnica de la recamara”) pero no los mantenga como verdades hasta que realmente los valide. Recuerde: no son más que primeras impresiones.  Regístrelos, sin eliminarlos, y luego permita que otros factores (otras validaciones desde diferentes perspectivas) influyan en su última evaluación.

Es importante decidir que criterio va a utilizar al evaluar a su gente. Hay cinco aspectos que son importantes tener en cuenta:

Capacidades – ¿Esta persona tiene las habilidades técnicas y experiencia para hacer bien el trabajo?

Juicio – ¿Esta persona posee buen criterio bajo presión o cuando se enfrenta a algo y es capaz de sacrificarse por un bien mayor?

Energía – ¿Este miembro del equipo viene al trabajo con un alto nivel de energía o esta desacoplado, quemado o insatisfecho?

Foco – ¿Este persona tiene claras las prioridades, o se distrae con facilidad y es dispersa?

Relaciones – ¿Esta persona conecta bien con otros miembros del equipo, y les apoya en la toma de decisiones?

Confianza – ¿Se puede confiar en esta persona porque es honesto, claro, directo y transparente?

Preguntas de sondeo

Prepárese para conocer formalmente a cada persona  revisando su historia personal disponible, datos de rendimiento y otras evaluaciones. Durante las entrevistas con el/ella haga preguntas de sondeo como estas:

1. ¿Qué piensas de nuestra estrategia actual?

2. ¿Cuáles son los mayores desafíos que enfrentamos en el a corto plazo? ¿Y en el largo plazo?

3. ¿Cuáles son las oportunidades más grandes que enfrentamos?

4. ¿Qué recursos podríamos aprovechar más para ser mas efectivos?

5. ¿Cómo podemos mejorar la forma en que el equipo trabaja junto?

6. Si estuvieras en mi lugar, ¿a que prestarías especial atención?

Es importante estar alerta a las señales no verbales:

1. Tono y ritmo de voz: acelerado, suave, entrecortado, tranquilo, nervioso, alto, bajo.

2. Palabras: palabras que repite con frecuencia, despectivas, cariñosas, muletillas.

3. Contacto ocular: continuado, se desvía en algunas preguntas, baja la mirada, evita el contacto, ausente.

4. Postura corporal: se mueve excesivamente, se mantiene rígido, momentos en que cambia la postura, se protege, está abierto.

5. ¿Quién habla realmente? ¿Habla el/ella o habla otro?

6. ¿Necesita ser siempre preguntado o es proactivo en la conversación?

7. ¿La persona revela sólo los puntos fuertes, o también los débiles?

8. ¿Tiene tendencia a culpar a los demás?

9. ¿Qué temas evocan una gran cantidad de energía en el/ella?

Evaluar el criterio

Una  de los factores más importantes en un profesional es su buen criterio y su capacidad de tomar decisiones. Es difícil evaluar esta capacidad. Es diferente a evaluar habilidades técnicas y conocimientos.

Ante todo, debe tenerse en cuenta:

1. La capacidad de la persona para hacer predicciones y desarrollar buenas estrategias para evitar problemas.

2. Es muy importante contar con gente que no padezca el síndrome de “parálisis por el análisis”, que sea capaz de tomar decisiones con pocos datos disponibles.

3. Finalmente, que tenga en un mundo de incertidumbre como el actual, la capacidad de desarrollar criterio basado en la intuición, y no solo en el análisis racional.

Evaluación del Equipo

Tras la evaluación individual de los miembros del equipo, se necesita aprender y entender el funcionamiento del equipo en su conjunto. Para ello, debe estudiar los datos y los informes de las reuniones, así como cualquier encuesta disponible de clima laboral.

Tómese tiempo para determinar si los miembros del equipo comparten impresiones similares de las situaciones a las que se enfrentan. Grandes diferencias apuntan a una falta de coherencia del equipo.

La dinámica de grupo se hará evidente en la primera reunión a la que asista, en la que le aconsejo hable muy poco y, sobre todo, escuche. Observe cómo las personas interactúan entre ellas:

1. ¿Quién habla con facilidad? ¿Quién interrumpe? ¿Hay alianzas?

2. ¿Hay orden del día? ¿Las reuniones son cortas o largas? ¿La gente acude preparada a la reunión con los datos importantes? ¿Se obtienen conclusiones o se habla y se habla?

3. Las señales no verbales aparecen en la superficie cada vez que alguien habla en una reunión. Obsérvelas.

La restructuración de un equipo

Siguiendo todo esto, en un corto período de tiempo, usted será capaz de esbozar un plan para la restructuración de su equipo:

1. ¿Quién va simplemente a mantener en la posición actual?

2. ¿Quién va a mantener y desarrollar, a la vez, en su posición?

3. ¿Quién cambiara de posición?

4. ¿Quién estará en observación durante un tiempo?

5. ¿Quién va a remplazar (prioridad baja)?

6. ¿Quién va a remplazar (prioridad alta)?

Alternativas a la eliminación en el equipo

Incluso si los malos resultados están bien documentados, puede ser difícil y requerir mucho tiempo eliminar a alguien.

En algunos casos hay que afrontar la situación cueste lo que cueste, y en otros casos, pueden considerarse alternativas, como mover a otras posiciones que son mas adecuadas a las capacidades de este colaborador. Recuerde el Principio de Peter: “Todo el mundo es competente hasta que alcanza su nivel de incompetencia” O bien, es posible que desee eliminar a alguien de su equipo y colocarlo en otra área de la organización. Haga esto, sólo si está seguro de que puede funcionar bien allí. Generar un problema en otro departamento por un empleado recomendado por usted dañará su credibilidad y reputación.

Para mantener el funcionamiento de su equipo, mientras construye uno mejor, puede que tenga que retener personas de bajo rendimiento durante la búsqueda de su remplazo.

Siempre trate a la gente con dignidad y respeto, y anímeles a que reflexionen sobre buscar otros empleos y posiciones externamente si queda claro que sus habilidades ya no pueden adaptarse a las necesidades de la organización.

Haga lo que pueda para ayudarles a encontrar su mejor ajuste. Apóyelos con programas de “outplacement” o coaching de carrera.

Y por supuesto, para todos los que queden en ese equipo organice planes de desarrollo basados en formación y coaching. 

Una lista de control

1. ¿Qué criterios utiliza para evaluar el desempeño de los miembros de su equipo?

2. ¿Qué cambios de personal se deben hacer?

3. ¿Que procesos deben ser los prioritarios para establecer posiciones en el equipo?

4. ¿Qué ayuda necesita con la restructuración (formadores, coaches, consultores)?

5. ¿Qué cambios necesita hacer con los actuales incentivos de desempeño?

6. ¿Cómo quiere que el nuevo equipo opere? ¿Qué papeles le gustaría que la gente jugara? ¿Es necesario reducir el tamaño del equipo central (“core-team”) o ampliarlo?

7. ¿Cómo va a gestionar la toma de decisiones? ¿Va a decidir usted? ¿Va a establecer una consulta y decidir? ¿O va a consensuar siempre? ¿Cómo esta el equipo de maduro para cualquiera de las opciones y, por tanto, cual debe adoptar?

Errores comunes

Cuando se trata de construir un equipo ganador, muchos líderes en sus nuevas posiciones pierden la batalla, en parte porque es extremadamente difícil eliminar a alguien. Si no se actúa con decisión y rapidez se prolonga el período de transición y puede hacer descarrilar sus esfuerzos.

Estos son algunos de los errores más comunes:

Error 1. Mantener el equipo existente por mucho tiempo. Debe decidir quién va a quedarse y quién se irá dentro de los primeros 90 días.

Error 2. No reparar las brechas existentes. Desarrollar opciones de inmediato, incluso si tiene que contratar a personas en posiciones temporales. No puede dejar que se pare el motor en funcionamiento mientras se recargan las baterías.

Error 3. No trabajar en paralelo el alineamiento organizacional y la restructuración del equipo. No es suficiente con tener el equipo adecuado. Los miembros deben estar alineados y tener claridad sobre los objetivos.

Error 4. No aferrarse a los mejores. Es necesario buscar la manera de reconocer a los colaboradores de alto rendimiento sus capacidades y hacerlos participes de sus ideas.

Error 5. Emprender la creación de estrategias de trabajo en equipo antes de que el equipo principal está ya decidido y trabajando (podríamos llamarlo el “core-team”). No es conveniente generar estrategias de equipo cuyos miembros no se sabe si continuaran o no, o con que nuevos miembros o actuales tendrán que relacionarse. Primero ponga en su lugar al equipo que desea y después organice los canales de interacción.

Error 6. Implementar sistemas de toma de decisiones antes de tiempo. Espere hasta que los miembros principales de su nuevo equipo estén ajustados a sus funciones y posiciones antes de hacer cambios. No puede permitirse el lujo de retrasar algunas cuestiones prioritarias, pero solo tome aquellas estrictamente necesarias hasta que el equipo este alineado para hacer los cambios requeridos, y tomar decisiones con autentico criterio.

Error 7. Tratar de hacer todo usted mismo. El proceso de restructuración de un equipo implica aspectos emocionales, políticos de la compañía y hasta aspectos legales. Para evitar complicaciones no lleve toda esa restructuración a sus espaldas. Use  a la gente de recursos humanos que pueden aconsejarle y ayudarle a trazar una estrategia. Y por supuesto, contrate cuando lo necesite, a formadores, coaches y consultores externos que le ayuden a hacer su trabajo.

Recursos:

Watkins, M. Los primeros 90 días: estrategias de éxito para los nuevos líderes a todos los niveles. Harvard Business School Press.

Warren Bennis. Criterio. Paidos.

Dr. Maynard Brusman. Equipos ganadores. Articulo.

Programa Juntos para Equipos de Alto Rendimiento de TISOC.

El programa Juntos© de TISOC le ayuda a crear crear Equipos de Alto Rendimiento mediante el Coaching: 88% más eficaz. Más información en coaching.corporativo@tisoc.com

Por Miguel J. Roldán, Coach Presidente de TISOC, Escuela Europea Líder en Coaching en Español